'Tegenwoordig vraag ik door'

Interview met verpleegkundigen Marjoke van Mierlo en Jeannette Knol

Tergooi werkt sinds drie jaar specifiek aan de kwaliteit en het professionele zelfvertrouwen van de verpleegkundigen. Het levert meer arbeidsvreugde, lager verzuim en een hogere waardering voor de zorg op. Met een delegatie van elf mensen zijn de verpleegkundigen van ziekenhuis Tergooi neergestreken in Chicago.

Ze bezoeken daar ziekenhuizen die zich ‘Magnet Hospital’ mogen noemen. Een benaming die staat voor excellente zorg, met name door de werkomgeving en kwaliteit van de verpleegkundigen. “In dit ziekenhuis zijn het vooral de verpleegkundigen die bepalen hoe er gewerkt wordt. En ze bedenken zelf de oplossingen als er ergens een probleem speelt”, vertelt Jeannette Knol, verpleegkundige en voorzitter van de Verpleegkundige Raad bij Tergooi.

“Managers zijn vooral dienend in dat proces. Ze faciliteren, coachen en houden overzicht.” Daarnaast is er een directe lijn naar de board van het ziekenhuis, alwaar een Chief Nursing Officer de verpleegkundige kwaliteit en het bijbehorende belang behartigt. “Dat is heel anders dan in de meeste Nederlandse ziekenhuizen”, vertelt SEH-verpleegkundige Marjoke van Mierlo. “Daar bedenkt het management de oplossingen en ze vragen er input op van de verpleegkundigen. In Nederland zijn de professionals (verpleegkundigen) bijna nergens in de lead.”

Bij Tergooi is sinds een jaar of drie die situatie sterk aan het veranderen. In 2016 startte Knol er met support van HR-manager Bas Brussaard het programma ‘Excellente Zorg’, met als belangrijkste doel empowerment van de verpleegkundigen in de organisatie. Het moest afgelopen zijn met het ‘Calimero-complex’ dat de beroepsgroep al sinds mensenheugenis teistert. Er werd gewerkt aan het zelfvertrouwen; aan ontwikkelkansen en aan het terugbrengen van de administratieve lasten voor verpleegkundigen.

“We hebben de relatie arts-verpleegkundige onderzocht”, vertelt Marjoke van Mierlo. “Die bleek meer te lijken op die tussen een docent en een student dan op de relatie tussen twee collega’s.” De verpleegkundigen zijn zelf aan de slag gegaan met klinisch redeneren, zo hebben zij een leerlijn van twee jaar opgezet en elkaar geschoold. “Wij denken tegenwoordig zelf na over de vraag hoe we met onze zorg tot de beste uitkomsten kunnen komen”, vertelt Van Mierlo. “Een gebroken enkel bijvoorbeeld, behandelden we standaard met gips. Maar bij sommige breuken kun je beter een brace gebruiken, blijkt uit de laatste evidence based practice. Daar ga ik over in gesprek met de artsen en dat gebeurt in een collegiale sfeer. In het verleden hoorde ik nog wel eens: ‘Dat is protocol!’ Maar tegenwoordig vraag ik dan door. ‘is dat nog steeds het beste, of is er ondertussen nieuwe evidence?’”

Het gegroeide zelfvertrouwen culmineerde in een door de verpleegkundigen geïnitieerde verandering op de Spoedeisende Hulp. Door het personeelstekort was het vrijwel onmogelijk geworden om de twee SEH-locaties die wij hebben open te houden. “Wij zijn toen als verpleegkundigen bij elkaar gaan zitten”, vertelt Van Mierlo, “en hebben bedacht dat we ’s nachts op één van de locaties – als er veel minder patiënten zijn – alle spoedeisende en acute expertise moesten samenvoegen.”

Het bleek het ei van Columbus. “We konden twee locaties open houden, door expertise in de acute zorg (IC, CC en SEH) te bundelen. Het management nam het besluit prompt over. Een mooi voorbeeld hoe vanuit het verpleegkundig perspectief de beste mogelijkheid ontstond om de kwaliteit en veiligheid van onze zorg te borgen.

De verpleegkundigen bij Tergooi varen er wel bij. Dat blijkt uit de ontwikkeling van de algemene arbeidstevredenheid, die van 7,3 in 2016 steeg naar 8,0 dit jaar. Over dezelfde periode steeg de waardering voor de patiëntenzorg van 7,0 naar 7,6, terwijl het ziekteverzuim bij Tergooi het afgelopen jaar daalde van 5% naar 4,1%.

Het is niet zo dat het ziekenhuis niet wordt geraakt door de schaarste op de arbeidsmarkt, “maar”, zegt Knol, “de vertrekintentie is bij ons lager dan landelijk en het lukt ons goed om verpleegkundigen te werven. Zeker omdat onze eigen mensen ons ziekenhuis sterk aanbevelen.”

Uiteindelijk willen Knol en haar collega’s net als in Chicago een Chief Nursing Officer in de leiding van het ziekenhuis gaan zien, die vanuit het verpleegkundig perspectief beleid kan initiëren en beïnvloeden. Knol: “We gaan met de inspiratie en de inzichten die we hier in Chicago opdoen een voorstel aan de Raad van Bestuur formuleren over de borging van verpleegkundige zeggenschap en vertaling in beleid. Het zou geweldig zijn als dat lukt.”

Dit artikel verscheen op 8 november 2019 in Zorgvisie

E-mail nieuwsbrief